dissabte, 24 d’octubre de 2015

e2Cat: EIX 5 SERVEI D’ENSENYAMENT I APRENENTATGE

Els centres excel·lents han de proporcionar resposta a tot el que han definit i planificat d’acord amb la seva missió, visió i valors i els requeriments normatius establerts, especialment els curriculars, en el marc del seu Projecte Educatiu.
Això es concreta en el desenvolupament de l'organització escolar, la programació general anual de centre, les concrecions curriculars, les activitats didàctiques de les diferents programacions d’aula, l’acció tutorial i en el desenvolupament dels seus processos claus: acollida, acció tutorial, activitats d’aula (amb totes les seves variants), gestió de l’FCT, dual, procés d’avaluació i qualificació, etc.
Respecte de l’organització de les ofertes formatives, els centres excel·lents apliquen models innovadors que s’adapten a les necessitats canviants dels seus grups d’interès, i donen resposta a les expectatives explícites i implícites de les diferents parts implicades en l’ensenyament. En relació amb les programacions didàctiques i la gestió d’aula, els centres utilitzen metodologies didàctiques, pedagògiques i tecnològiques innovadores amb l’objectiu d’aconseguir incrementar la motivació de l’alumnat, el ple desenvolupament del seu potencial i la implicació en el seu propi aprenentatge.
Els centres excel·lents estan orientats a donar una resposta de qualitat al procés d’ensenyament i aprenentatge. Per això, cal controlar aquest procés i gestionar-lo adequadament, mitjançant la utilització d’indicadors que permeti al professorat en primer lloc, i desprès al centre, prendre decisions a partir de dades i fets. Els centres que avancen cap a l’excel·lència organitzen models de treball cooperatiu i harmonitzen col·lectivament els seus criteris i actuacions per garantir l’èxit educatiu de l’alumnat en cadascun dels nivells i matèries.
Els centres excel·lents adeqüen els processos educatius i formatius a les singularitats de cada etapa, i a la diversitat de necessitats i expectatives que tenen els diferents grups d’interès, interns i externs.
En els centres excel·lents l’èxit educatiu entès com la qualitat dels aprenentatges, la millora dels resultats educatius obtinguts per tot l’alumnat, en un entorn d’equitat i de cohesió social, que culminen amb l’adquisició de les competències previstes, és l’objectiu més important i la raó de ser del centre, la qual  està recollida de manera clara i explícita en el projecte educatiu i en el seu pla estratègic. Els centres excel·lents són innovadors en la prestació del servei educatiu.
El centre educatiu informa a l’alumnat (i famílies en les etapes obligatòries o quan l’alumnat és menor d’edat), sobre el què, com i quan, està previst d’assolir l’establert al Projecte de centre, així com els objectius d’aprenentatge de les concrecions curriculars de cada curs i etapa educativa abans de formalitzar la inscripció.
El centre s’assegura que els futurs alumnes i/o famílies coneixen l’oferta educativa que ofereix el centre, els compromisos que totes les parts han d’acomplir per tal que es desenvolupi el servei educatiu amb garanties d’èxit. Per això el centre excel·lent proposa una carta de compromís i/o de serveis, indicant els compromisos d’alumnat i família per una banda i del centre educatiu per una altra.
Els centres d’excel·lència s’ocupen que el seu l’alumnat no abandoni els estudis. Els objectius socials identifiquen aquest fet com un símptoma de fracàs, amb una incidència molt negativa en el futur dels ciutadans i del país, per això es persegueix com a objectiu prioritari que almenys el 90% de la població, assoleixi titulacions d’estudis postobligatoris.
Els centres treballen pel desenvolupament integral de l’alumnat i per tant aborden les dimensions individuals, socials i professionals. S’asseguren que alumnat té accés a la cultura i l’art en totes les seves diferents manifestacions. Es realitzen esforços per afavorir la creativitat, la innovació i la intel·lectualitat, i aquestes expressions resulten valors positius que es tenen en compte, es valoren i es potencien.
Per últim, els centres excel·lents estableixen sistemes d’avaluació interna i externa per tal de verificar que el procés d’ensenyament i aprenentatge es realitza d’acord amb el planificat i s’incorporen, permanentment, millores i innovacions que l’enriqueixen per tal d’augmentar el valor per a l’alumnat en particular i la societat en general.


Apartat 5.1: identificació de les necessitats educatives

Els centres excel·lents, mitjançant els equips docents i els diferents responsables pedagògics, identifiquen les expectatives, les necessitats i les capacitats dels seus alumnes i treballen per donar una resposta educativa de qualitat. Per fer això analitzen, d’acord amb els factors legals, socials, antropològics i ideològics, quins són els aprenentatges esperats al finalitzar la seva formació, per tal de construir un perfil de sortida que ha de concretar els diferents  sabers: saber ser, saber estar, saber i saber fer.
Determinant quan i com correspongui: 
§  Els diferents perfils i etapes educatives, així com quins són els mecanismes d’aprenentatge més eficaços per a cadascun dels alumnes del centre.
§  El nivell acadèmic inicial de cada alumne; analitzant, en funció del seu perfil,  les competències assolides i  les que resten per desenvolupar.
§  Com s’estableixen les aliances amb altres centres i entitats, i d’on prové l’alumnat, per tal d’analitzar les seves motivacions, necessitats, capacitats i actuar de la forma més eficaç.
§  Els coneixements i competències a desenvolupar per l’alumnat.
§  Com cal actuar sobre l’entorn socioeconòmic d’influència.
§  Com actuar a través de la contextualització temporal i significativa dels ensenyaments per tal d’augmentar la motivació de les persones.
§  Dissenyant els instruments idonis per vehicular els aprenentatges, com per exemple el Projecte Lingüístic, el Projecte TAC, l’impuls de la lectura, la digitalització de les aules, l’aprenentatge-servei, el currículum obert, els dispositius mòbils a l’aula, la gamificació, etc.
§  Desenvolupant i actualitzant el previst en el Projecte Educatiu i el Pla Estratègic.
Amb aquesta informació el centre revisa la concreció del disseny curricular i estableix els objectius pedagògics a assolir tant a nivell individual com de grup.



Identificació de les necessitats educatives: Aspectes per analitzar i reflexionar

§  El punt de partida dels ensenyaments a desplegar són els objectius definits a les lleis educatives i les concrecions dels currículums establerts i reglamentaris.
§  En la identificació de necessitats educatives és un element cabdal la informació provinent d’anteriors cicles educatius, la seva revisió, millora i actualització.
§  És del tot convenient conèixer el que fan d’altres centres, per la qual cosa l’eina del benchmarking és en aquest cas imprescindible.
§  Les necessitats educatives de l’alumnat tindran un referent en els coneixements previs necessaris a les posteriors etapes educatives, quan els estudis són propedèutics i no finalistes.
§  En el cas de l’alumnat de formació professional, l’actualització curricular pot no resultar suficientment àgil com per interpretar les necessitats de l’entorn socioeconòmic present i de futur, la qual cosa s’ha de tenir en compte per incorporar-los en les periòdiques revisions dels dissenys curriculars.
§  El procés d’acollida i l’avaluació inicial de l’alumnat serveix per identificar els seus coneixements previs,  les seves motivacions, els seus talents i la seva situació personal, per tal d’adaptar de forma individualitzada els serveis educatius que se li prestaran.
§  La retroalimentació de l’avaluació inicial pot ser un element significatiu en la millora de resultats posteriors. És important el treball col·laboratiu amb la família quan l’alumnat és menor d’edat.

Identificació de les necessitats educatives: exemples d’actuacions

§  Conèixer els currículums  i el desplegament que fan altres centres educatius.
§  Ser conscients dels aspectes del desenvolupament psicofisiològic-cognitiu de l’alumnat, i les diferències que ens podem trobar al grup classe.
§  Fer reunions de coordinació i traspàs d’informació entre professorat de diferents etapes i cicles.
§  Actualitzar els coneixements que s’impartiran a partir d’avaluacions prèvies i els canvis de l’entorn.
§  Realitzar avaluacions inicials i diagnòstics de les situacions individuals de l’alumnat, proporcionar retroalimentació i observar la correcta evolució, intervenint de manera ràpida i eficaç per tal de prevenir desajustos, quan correspongui.
§  Reconèixer les competències de l’alumnat en les matèries instrumentals i dissenyar un pla per assolir-les, si escau, per assegurar el correcte seguiment de les matèries d’estudi.
§  Observar si els aspectes emocionals, conductuals, personals o familiars s’han de tenir en compte en fer el disseny, i vigilar quan aquests, temporalment, afecten a l’alumnat per tal d’actuar en conseqüència.
§  Tenir en compte les valoracions del seguiment de l’FCT, i les enquestes realitzades per les empreses i alumnat.
§  Participar en reunions amb grups d’empresaris sectorials i escoltar les seves necessitats.
§  Preguntar a l’alumnat desprès de l’acollida, tenir en compte les seves aportacions i donar retroalimentació.
§  Aprofitar els cursos de formació per fer benchmarking entre el professorat (i formadors) de diferents centres.
§  Observar el creixement i/o canvis reflectits en l’entorn social, econòmic i cultural del centre.
§  Tenir en compte els resultats de les proves d’avaluació interna i externa.
§  Disposar de radars tecnològics, pedagògics i socioeconòmics, per tal de detectar i incorporar els canvis al Projecte Educatiu que correspongui.
§  Dissenyar una organització flexible per a la incorporació dels canvis, innovadora i de qualitat per l’assegurament del compliment del servei dissenyat de manera sostenible en el temps.

Javier Tourón: Aprendizaje personalizado y desarrollo del talento

dissabte, 17 d’octubre de 2015

ISO 9001:2015 aplicada a centres educatius, Punt 10 Millora

10 MILLORA


10.1 Generalitats

L'organització ha de determinar, seleccionar i implementar les accions i oportunitats de millora necessàries per tal de complir amb els requisits del client i millorar la seva satisfacció.
Aquestes inclouran:
a) la millora de productes i serveis per satisfer les necessitats, així com per fer front a les necessitats i expectatives de futur;
b) corregir, prevenir o reduir els efectes no desitjats;
c) millorar el rendiment i l'eficàcia del sistema de gestió de qualitat.
NOTA:  Exemples de millora poden incloure la correcció, acció correctiva, la millora contínua, la innovació i els canvis disruptius en l’organització.


Contextualització en els centres educatius:

Les millores del sistema han d’estar orientades a satisfer, i excel·lir, les necessitats i expectatives de les parts interessades en el present i futur (concepte de sostenibilitat).
La direcció liderarà els canvis, corregirà els efectes no desitjats, diagnosticarà els riscos i actuarà en conseqüència.
La direcció encetarà la millora del sistema, la innovació i la transformació del centre distribuint els lideratges a tots els processos i àrees de treball del centre, fins empoderar  a totes les persones de l’organització.

El que proposàvem a l’anterior guia de la ISO que resulta vigent és:

§   La millora del centre està determinada, per la millora del seu sistema de gestió i l’alineament i compromís de les persones.
§   Aprofitar la informació que proporciona el sistema de gestió per a determinar les causes que conduiran a millorar els resultats.
§   Crear equips de millora.
§   Establir i consensuar canvis en la política, la definició de nous objectius i les estratègies per assolir-los.
§   Afavorir la creativitat,  la innovació, la gestió de la informació i el coneixement, l’assignació de responsabilitats i el retiment de comptes.
§   Proporcionar els recursos necessaris per al desplegament excel·lent dels processos.
§   Fomentar el lideratge  distribuït en tots els processos del centre.
§   Afavorir l’empoderament de les persones com a responsables de la seva funció-tasca i d’ells mateixos.

10.2 No conformitats i accions correctives

10.2.1  Quan es produeix una no conformitat, incloent qualsevol derivada, per exemple, de les queixes; l'organització ha de:

a) reaccionar a la no conformitat i, si escau:
1) prendre mesures per controlar-la i corregir-la;
2) fer front a les conseqüències;
b) avaluar la necessitat d'adoptar mesures per eliminar la/les causa/es de la no conformitat, per tal que no torni a passar o es produeixen en altres llocs, a traves de:
1) la revisió i l'anàlisi de la no conformitat;
2) determinar les causes de la no conformitat;
3) determinar si existeixen no conformitats similars, o existeix la possibilitat que es podrien produir;
c) implementar qualsevol acció necessària;
d) revisar l'eficàcia de les mesures correctives adoptades;
e) si escau, actualitzar els riscos i oportunitats que  es determinats durant la planificació;
f) realitzar els canvis en el sistema de gestió de la qualitat, si escau.
Les accions correctives han de ser apropiades d’acord amb els efectes de les no conformitats trobades.

Contextualització en els centres educatius:

La resposta del sistema de gestió de qualitat a una conformitat ha de ser, si és possible, preventiva; és a dir, el sistema hauria d’evidenciar la seva eficàcia en detectar possibles causes potencials de provocar una no conformitat (riscos), i actuar de manera proactiva.
Quan l’anterior no és possible, cal resoldre les no conformitats de manera eficaç, controlant les causes i actuant per tal que no es tornin a produir, evidenciant doncs l’eficàcia de les solucions implementades.
L’anterior pot requerir canvis en el sistema de gestió de qualitat, aquest ha de ser prou flexible per assumir els canvis com a exemple de millora contínua.

El que proposàvem a l’anterior guia de la ISO que resulta vigent és:

§   Elaborar un procediment documentat. El procediment ha de possibilitar que s’investiguin les causes de les no conformitats, per tal de trobar solucions que resolguin efectivament el problema.
§   Assegurar a través de  la responsabilitat del Coordinador/a de qualitat, que la no conformitat resolta manté l’eficàcia en el futur.
§   Disposar d’un sistema documental eficient per gestionar i mantenir evidències de les no conformitats i les accions correctives realitzades, sense que suposi una sobrecàrrega de feina per als responsables allunyada dels beneficis que suposa.
§   Establir, quan hi ha una no conformitat oberta, comunicació amb les persones del centre per tal  que coneguin on s’estan produint accions no conformes i, en la mesura del possible, evitin repetir-les mentrestant és resol el problema.
§   Resoldre l’abans possible les no conformitats per tal de no generar un servei no conforme d’acord amb el planificat.
§   Quan les no conformitats són complexes, el centre es pot plantejar la creació d’un equip de millora, un canvi disruptiu, un canvi en l’organització  o una disminució de l’impacte.

10.2.2  L'organització conservarà informació documentada com a evidència de:

a) la naturalesa de les no conformitats i de qualsevol acció presa posteriorment;
b) els resultats de qualsevol acció correctiva.

Contextualització en els centres educatius:

Cal disposar d’informació i registres sobre les no conformitats detectades i les accions que se’n derivin fins a la comprovació final de l’eficàcia de les solucions implementades.

10.3 Millora contínua

L'organització ha de millorar contínuament la idoneïtat, adequació i eficàcia del sistema de gestió de qualitat.
L'organització ha de tenir en compte els resultats de l'anàlisi i l'avaluació, i les sortides de la revisió per la direcció, per tal de determinar si hi ha necessitats o oportunitats que s’hauran d’abordar com a part de la millora contínua.

Contextualització en els centres educatius:

El centre ha d’assegurar l’aplicació sistemàtica de la metodologia de la millora contínua –PDCA- en l’estratègia, els processos i activitats.
El coneixement i aplicació del que estableix aquest norma és un conjunt d’orientacions i requisits que poden subministrar al centre prou solidesa per assolir altes fites de qualitat en el servei i satisfacció dels seus grups d’interès.

La millora contínua és un estat transitori cap a l’excel·lència i no un final en si mateix. Els nous temps ens porten noves fites de qualitat; els sistemes de gestió de qualitat ens preparen per tal de poder assolir fites cada vegada més elevades.


Model e2CAT subeix 4.4: INNOVACIÓ

SUBEIX 4.4: INNOVACIÓ


Els centres excel·lents participen en radars de prospecció d’innovacions tecnològiques, de productes, organitzatives, metodològiques i de serveis, a través de:
L’assistència a jornades, fires i congressos. 
La recerca a la xarxa del Projecte de qualitat. 
La informació d’empreses i entitats col·laboradores.
Les alertes a Internet.
La comunicació en el centre.
La participació en fòrums virtuals i/o presencials.
La vigilància de l’activitat del centre.
Altres.

Els centres excel·lents incorporen en les activitats d’ensenyament i aprenentatge, en la mesura de les seves possibilitats, el què han aprés en aquestes activitats. 
Els centres que s’orienten a l’excel·lència generen projectes d’innovació, dissenyen nous serveis i activitats, revisen els seus plans de formació, accedeixen a la millor tecnologia possible i incrementen el valor de la formació en centres de treball.  
Com a punt de partida per a què la millora contínua es converteixi en innovacions, els centres d’excel·lència:
Identifiquen els seus factors clau d’èxit. 
Analitzen les potencialitats de l’organització.
Recullen informació sobre la satisfacció, necessitats i expectatives dels grups d’interès a què s’orienten. 
Analitzen la informació de l’entorn en els aspectes socioeconòmics, tecnològics, ambientals, legals, polítics, culturals, etc.
Realitzen visites de benchmarking a d’altres organitzacions. 
Treballen conjuntament amb les empreses i altres entitats col·laboradores.
Seleccionen les millors idees, les defineixen i decideixen quines innovacions desplegaran.
Proporcionen recursos.
Gestionen la innovació.
Mesuren els resultats obtinguts, aprenen, milloren, incorporen en el centre els nous aprenentatges i transfereixen els coneixements apressos a la societat.

Els projectes d’innovació es planifiquen, s’assignen responsables, s’adjudiquen els recursos necessaris, s’estableixen els controls de seguiment i els objectius i metes a assolir.
Les innovacions es documenten, es fan proves pilot, i quan s’assegura la validesa s’implementen i es fa difusió i es rendeix comptes dels resultats.
Els centres excel·lents tenen sistemes per detectar bones pràctiques, fruit o no de projectes d’innovació. Aquestes bones pràctiques i innovacions es reconeixen i valoren, es difonen i quan s’escau es realitza transferència de coneixement a d’altres centres educatius o empreses per a la seva posada en valor.
Els centres excel·lents protegeixen el dret a la propietat intel·lectual i utilitzen les llicències de creative commons per protegir-les i alhora permetre la seva difusió.


INNOVACIÓ: ASPECTES PER ANALITZAR I REFLEXIONAR

Els centres excel·lents incorporen la innovació com una àrea comuna de desenvolupament del centre que millora la capacitat emprenedora dels alumnes i genera valor per al centre i les empreses o entitats amb qui té aliances.
Els centres excel·lents col·laboren en projectes d’innovació amb empreses, universitats i centres de recerca en el desenvolupament i millora tecnològica .
Els centres que s’orienten a l’excel·lència, identifiquen en quines àrees poden desenvolupar projectes d’innovació, per incorporar en els seus processos d’ensenyament i aprenentatge, per a millorar els coneixements del seu professorat, per produir o desenvolupar nous productes o serveis, per augmentar el valors dels productes i/o serveis dels socis i/o aliances. 
Quan el procés d’innovació està estructurat de forma sistemàtica, els centres poden  disposar  d’un pla d’innovació alineat amb la missió, visió, valors i estratègia del centre, on recullen aquestes actuacions.
La creació i la innovació sistemàtica produeixen cada vegada més valor per al centre i la societat.
Els centres excel·lents avaluen els canvis introduïts, amb la finalitat d’analitzar si la innovació ha estat profitosa, ha millorat els resultats clau  així com l’eficàcia i l’eficiència dels seus processos. En cas que no hagi estat així, es revisa la seva implementació i la viabilitat de la innovació en la realitat del centre.
En la gestió del centre es pot fer ús de referents en la gestió de la innovació, tal com el manual d’Oslo i la col·lecció de normes ISO 166.000.
La majoria de les eines de la qualitat són útils i necessàries en la gestió del procés innovador: gestió de procés, estadística, equips de millora, quadre de control d’informació, benchmarking, DAFO, gestió d’equips, lideratge, etc.

Resultat d'imatges de innovació

INNOVACIÓ: EXEMPLES D’ACTUACIONS

Tractar el coneixement, la informació i les persones com avantatge estratègic del centre, donar-li valor i gestionar-lo de manera sistemàtica i estructurada.
Fer l’esforç de valoritzar els intangibles, verdader diferencial de qualitat en les organitzacions.
Crear, valorar i mantenir una cultura de la innovació.
Alinear els objectius de l’organització, amb els personals i la innovació.
Animar a la generació d’idees i atorgar el temps per a desenvolupar-les.
Incentivar les activitats cooperatives.
Permetre i incentivar la creació de grups innovadors, flexibles i d’alt rendiment.
Tenir en compte, gestionar i aprofitar la innovació interna i l’externa.
Valorar quan cal posar en marxa innovacions incrementals o disruptives.
Valorar la qualitat, el talent, la perseverança, el coneixement i la creativitat com a base de la innovació.
Treballar amb conceptes d’innovació oberta col·laborant amb socis i altres organitzacions, aprofitant els recursos comuns i cooperant en equips multidisciplinaris.
Recordar que la innovació abasta: els processos, els productes, els serveis, la comercialització, el màrqueting, les organitzacions, la gestió, etc.
Centrar la innovació on aporti valor afegit, tangible i/o intangible.
Recordar que la innovació també pot provenir de la fase d’avaluació i millora del cicle PDCA.

Doug Lemov – Estratègies per aprendre a ser un docent excel·lent

diumenge, 11 d’octubre de 2015

Model e2CAT subeix 4.3: RESPONSABILITAT SOCIAL

Apartat 4.3: responsabilitat social dels centres educatius

Els centres excel·lents entenen que la responsabilitat social comença pel desplegament de valors i el lideratge responsable del centre, per la qual cosa desenvolupen i implanten activitats i sistemes  adreçats a l’equip humà i l’alumnat per tal de millorar la seva estada i convivència a l’organització, com poden ser els codis de conducta (normativa de centre), sistemes de gestió de conflictes, plans de seguretat, educació per a la salut, educació pel lleure, foment de l’esport, prevenció de les addiccions, prevenció de riscos laborals, mesures d’igualtat de gènere i formació en valors per a l’alumnat.
Més enllà de les persones que integren la comunitat educativa, els centres d’excel·lència estan compromesos amb l’entorn, i desenvolupen activitats per a sensibilitzar i formar l’alumnat i els socis en la correcció dels efectes negatius que pugui tenir la seva activitat:
Els centres d’excel·lència apliquen una política de sostenibilitat adreçada a minimitzar l’impacte ambiental de la seva activitat, com per exemple: utilitzen energies renovables i materials no-agressius amb el medi ambient, dissenyen actuacions adreçades a minimitzar els consums de materials i subministraments, fomenten el reciclatge i procuren reduir la generació de residus sòlids, abocaments i emissions.
Aquests centres tenen polítiques educatives inclusives i duen a terme accions de conscienciació social relacionades amb la xenofòbia, drogodependències, homofòbia, malalties infeccioses, la igualtat de gènere, el respecte envers la població nouvinguda, etc., tant per al seu alumnat com per a l’entorn proper i la societat en general.
Els centres excel·lents són curosos amb els temes de seguretat i salut; per això implementen sistemes integrats de gestió de riscos laborals al centre i fan conscienciació a les empreses amb les que es fa formació als centres de treball.
Els centres identifiquen activitats de responsabilitat social que puguin aportar valor a la societat i als seus grups d’interès:
§  Realitzant accions com ara cessió d’instal·lacions, l’organització i/o participació en activitats esportives, culturals o mediambientals impulsades per agents locals i empreses per tal de fomentar la connexió del centre amb el territori.
§  Estan atents i realitzen serveis a la comunitat que beneficien, si pot ser,  ambdues parts.
§  Igualment, col·laboren activament en programes de cooperació amb països en vies de desenvolupament i zones amb necessitats especials.
§  Treballen per tal que cap estudiant abandoni el curs o no pugui fer-ho amb garanties, per manca de recursos econòmics.
Els centres excel·lents tenen una gestió transparent, rendeixen comptes i fan públics, sempre, els seus resultats.
Són centres excel·lents perquè sota el principi d’equitat, garanteixen la igualtat d’oportunitats i cap alumna o alumne veu restringides les seves possibilitats d’assolir un aprenentatge de qualitat; tret de les pròpies autolimitacions que es faci i que el centre hauria de diagnosticar, tractar i corregir amb promptitud i eficàcia, quan això és possible, o bé treballar amb d’altres organitzacions sense perdre de vista la responsabilitat adquirida amb l’alumnat.


Responsabilitat social: Aspectes per analitzar i reflexionar

§  Els centres han de tenir en compte a les persones amb dificultats, del tipus que sigui, i posar en marxa mecanismes per tal de minimitzar-les: educatives, d’accessibilitat, d’orientació, psicològiques, d’integració, d’acceptació, etc.
§  Els centres excel·lents analitzen l’impacte social, laboral i ambiental que genera la seva activitat tant dins de l’organització com en el seu context, per tal de dissenyar accions destinades a corregir possibles externalitats negatives i a reforçar aquells aspectes que tenen una incidència positiva.
§  Igualment els centres analitzen les necessitats socials, ambientals o culturals de l’entorn i identifiquen oportunitats per tal de generar valor amb el seus alumnat o altres grups d’interès.
§  A l’hora de planificar les iniciatives que es duran a terme, els centres identifiquen les necessitats i expectatives dels grups d’interès sobre els quals generen algun tipus d’impacte, més enllà dels membres de la comunitat educativa. Després de fer això incorporen activitats a l’estratègia del centre destinades a actuar sobre les externalitats identificades.
§  Per a desenvolupar la responsabilitat social, els centres elaboren un pla d’acció amb activitats concretes, defineixen indicadors de seguiment i resultats a assoli, i nomenen responsables encarregats del seu seguiment, avaluació, retiment de comptes i millores.
§  Els centres d’excel·lència són proactius i van més enllà del què la normativa en aquests àmbits els hi exigeix.
§  Els centres d’excel·lència vetllen per tal que els recursos esmerçats a les aules s’aprofitin completament, sigui mantenint unes ràtios eficients, o bé realitzant estratègies d’ensenyament i aprenentatge d’èxit (IOC, elearning, blended learning, teleassistència, videoconferència, entorns personals d’aprenentatge, formació personalitzada, etc.), quan l’alumnat no assisteix amb regularitat al centre (baixes mèdiques, semipresencialitat, estades a l’estranger, FP-DUAL, etc.).

Responsabilitat social: exemples d’actuacions

§  Impartir tots els continguts curriculars planificats, avaluar contínuament la seva idoneïtat i millorar-los.
§  Realitzar totes les hores assignades al currículum, i si en algun cas excepcionalment no es pot complir assegurar que l’alumnat realitzarà les activitats complementàries per tal d’assolir els objectius programats.
§  Cercar estratègies metodològiques diverses per facilitar la motivació de l’alumnat, l’aprenentatge continu i l’adquisició de noves competències.
§  Desenvolupar Projectes de centre que vetllin per la formació integral de l’alumnat.
§  Proporcionar els recursos materials, organitzatius i d’ambient òptims per realitzar el procés d’ensenyament i aprenentatge amb criteris de qualitat.
§  Desplegar un sistema de gestió incloent els aspectes ambientals, de seguretat i de qualitat de manera eficient.
§  Optimitzar l'ús dels recursos públics: el temps de les persones que hi treballen, els edificis, els econòmics, els organitzatius i els recursos materials.
§  Publicar els resultats dels processos claus a la web del centre.
§  Preguntar a les parts implicades per l’impacte que produeix el centre i les expectatives que en tenen.
§  Avaluar, millorar i retre comptes del compliment i dels resultats assolits en relació als aspectes econòmics, socials, ambientals i especialment els educatius.
§  Utilitzar les tecnologies més eficients i respectuoses possible amb el medi ambient.
§  Establir criteris d’elaboració d’horaris que afavoreixin l’equilibri entre la vida laboral i personal.
§  Actuar formal i correctament però amb flexibilitat, quan les circumstàncies canviants de les persones així ho requereixin.
§  Expulsar a l’alumnat del centre és un fracàs de les polítiques i accions educatives, per tant s'utilitzarà només en casos excepcionals, justificats i pel menor temps possible; garantint els drets, l’escolarització i el correcte aprenentatge de les matèries del curs.
§  En el cas excepcional d’un canvi de centre d’un alumnat que ho requereix, cal conèixer l’evolució i resultats obtinguts, per tal de tenir-ho en compte en altres situacions semblants.
§  Estar alerta i actuar en casos de detecció de manca de les necessitats bàsiques de l’alumnat: desnutrició, salut, maltractaments, desatenció, etc. i posar en marxa les accions que corresponguin.
§  Participar activament en les reunions, activitats i grups ciutadans de l’entorn.
§  Participar i mesurar les aparicions del centre en els medis  de comunicació. Treballar per aconseguir un impacte positiu dels medis que aporti valor al centre i en conseqüència a l’entorn socioeconòmic.
§  Implicar-se en accions d’ajuda, sensibilització i formació de l’alumnat, envers les situacions de pèrdua de reconeixement dels drets humans. Igualment analitzar com el centre pot ajudar en l’assoliment dels objectius de desenvolupament del mil·lenni o altres accions que el centre pensi que reforcen el compliment del seu Projecte Educatiu.
§  Comprar a proveïdors socialment responsables.
§  Controlar les emissions, residus, consums, i d’altres aspectes ambientals i de salut (il·luminació, soroll, ergonòmics, etc.) aprofitant l’efecte educatiu que això té com a exemple en l’alumnat.
§  Fer participar a l’alumnat en la assoliments dels valors proposats pel centre, tals com mantenir l’escola neta, els llums apagats, un ambient sense sorolls, respecte de les diferències, etc.
§  Mantenir una borsa de treball i distribuir les ofertes amb criteris de qualitat, responsabilitat i equitat social.
§  Establir indicadors que proporcionin informació objectiva dels resultats obtinguts en els aspectes de responsabilitat social, per tal de realitzar el corresponent anàlisis i noves actuacions al pla d’actuació o estratègic.

§  Fer públiques les accions de responsabilitat social i treballar en l’entorn per tal d’estendre aquestes polítiques entre la població i les institucions de l’àrea d’influència.

dissabte, 10 d’octubre de 2015

ISO 9001:2015 aplicada a centres educatius, Punt 9 Avaluació de la realitació del servei

9 AVALUACIÓ DE LA REALITZACIÓ SERVEI

9.1 Seguiment, mesura, anàlisi i avaluació

9.1.1 Generalitats

L'organització ha de determinar:
a) el que necessita ser monitoritzat i mesurat;
b) els mètodes de vigilància oseguiment, mesurament, anàlisi i avaluació necessaris per garantir resultats vàlids;
c) quan es durà a terme el seguiment i mesurament;
d) quan s'analitzen i avaluen els resultats del seguiment i mesurament.
L'organització ha d'avaluar el rendiment i l'eficàcia del sistema de gestió de qualitat. L'organització conservarà informació documentada apropiada com a evidència dels resultats assolits.

Contextualització en els centres educatius:

Als centres del PQiMC hem determinat que cal controlar, com a mínim, l’estratègia, els processos i els objectius de qualitat quan no coincideixen amb els anteriors (la qual cosa s’ha d’evitar), a més d’aquelles activitats claus per assolir els resultats esperats en el sistema de gestió de qualitat com són els cursos, els continguts i la planificació.
Els mètodes de vigilància, anàlisi i temporització de l’avaluació es determinen en les fitxes dels indicadors, les fitxes de seguiment d’activitats, i els processos. En el cas dels cursos en la PGAC es determinen els punts de control de les avaluacions i reunions d'equips docents.
Els responsables dels processos i objectius estratègics gestionaran amb els responsables de les accions la vigilància, mesurament, anàlisi i avaluació de les accions i resultats. A continuació, aquest, emetrà un informe a la direcció sobre els resultats, accions de millora i/o nous objectius. La direcció, almenys, en la revisió del sistema de gestió de qualitat, analitzarà, avaluarà i prendrà decisions per tal de millorar l’eficàcia i eficiència de les accions i/o processos i els seus resultats. Quan s’escaigui es buscarà la innovació per assolir metes més elevades en el menor temps possible sempre garantint la seva sostenibilitat.

El que proposàvem a l’anterior guia de la ISO que resulta vigent és:

§   Planificar el seguiment dels processos i activitats que es desenvolupen, la mesura dels indicadors de seguiment i el control d’aquestes variables, els resultats finals dels processos, activitats i projectes; l’anàlisi, les propostes de millora i els seu posterior control.
§   Establir una sistemàtica que asseguri que els processos es desenvolupen per a garantir la conformitat del sistema de gestió, i intervenir abans que es produeixen resultats no conformes.
§   Revisar els processos actualitzant, si s’escau, la missió del procés -què, per a què i per a qui-.
§   Assegurar que els propietaris de processos són, efectivament,  els responsables del seguiment, mesura i millora contínua dels mateixos. Tots els processos s’han de controlar, normalment a través d’indicadors. Aquests han de ser de tipus quantitatiu, qualitatiu, de seguiment, de resultat i/o de percepció, quan correspongui cadascun d’ells en funció del procés controlar. Les característiques que han de tenir són: que siguin significatius i sensibles al que es mesura, simple i assequible, fiable i comparable en el temps i amb d’altres centres –MIB, manual bàsic d’indicadors-. En definitiva han de servir per donar informació del procés i alhora ser sostenibles. Avaluar les  entrades que proporcionen els proveïdors de procés, i les sortides del procés per a les diferents parts interessades –internes i externes-. Això representa un ajut en trobar les relacions causa-efecte que existeixen en la gestió del centre.
§   Disposar del manual de resultats de processos. El qual ha d’incloure l’evolució i tendències, objectius i resultats, i quan correspongui la comparació amb les mesures (contextualitzades) de dispersió dels centres, els centres del PQiMC,  i/o de la Xarxa de coordinació corresponent.
§   Realitzar les accions per tal d’evidenciar la millora contínua, com a conseqüència de la mesura i anàlisi i la presa de decisions.
§   Desplegar la gestió del sistema de qualitat del centre a través de mapes estratègics i quadres de control d’informació, que tradueixin l’estratègia i els indicadors –línies estratègiques i accions- a coneixement tangible per al centre educatiu, pot ajudar a alinear sinergies en l’assoliment dels resultats planificats.
§   És important donar visibilitat a les millores significatives detectades, per exemple a través de la presentació dels resultats dels equips de millora al Claustre, i/o l’edició i presentació  bones pràctiques a d’altres centres educatius.
§   Una forma de millorar contínuament el sistema de gestió és a través d’exercicis d’autoavaluació, o realització de diagnòstics –interns i externs-, els quals poden tenir  com a conseqüència la concreció d’un Pla Estratègic i/o actuació, o un Pla de millores.
§   Altres aspectes importants a tenir en compte per a la millora, es fonamenten en els resultats i aprenentatges de les auditories, els resultats de l’anàlisi de la revisió per la direcció, i les propostes de millora que es generen en els diferents departaments i equips de treball. En aquest cas s’han d’establir sistemàtiques que proporcionin un camí per a comunicar tot l’aprenentatge que es genera al centre.
§   El centre ha de valorar l’oportunitat de difusió dels seus resultats com exercici transparència i rendició de comptes a la societat.

9.1.2 Satisfacció del client

L'organització ha de fer el seguiment i comprovar la percepció, i grau, de satisfacció dels clients en relació al compliment de les seves necessitats i expectatives envers el servei/producte proporcionat. L'organització ha de determinar els mètodes per a l'obtenció, el seguiment i la revisió d'aquesta informació.

NOTA:  Exemples de monitorització o seguiment de les percepcions dels clients poden incloure enquestes, comentaris dels clients sobre els productes i serveis lliurats, reunions amb clients, anàlisi de la quota de mercat, felicitacions, les garanties i els informes dels agents comercials.

Contextualització en els centres educatius:

A través dels processos de gestió de les veus dels grups d’interès, el procés de gestió de la satisfacció, el propi procés d’ensenyament i aprenentatge, i dels canals de comunicació establerts: tutories, entrevistes, autoavaluacions, queixes i suggeriments, etc. El centre ha de conèixer la percepció i grau de satisfacció dels seus grups d’interès -especialment l’alumnat- no només al final de curs sinó mentrestant s’està produint el procés d’ensenyament i aprenentatge, de tal manera que es puguin corregir les desviacions, si escau, abans que es produeixi un servei no conforme.
La informació obtinguda s’ha d’assegurar que arriba a qui està en condicions de gestionar-la, i/o a la direcció del centre. La comunicació de la informació s’ha de fer diligentment a les parts implicades i s’ha d’assegurar la retroalimentació corresponent.


El que proposàvem a l’anterior guia de la ISO que resulta vigent és:

§   Determinar mètodes per mesurar la satisfacció de les parts interessades, tal com: la realització d’enquestes, entrevistes, anàlisi a les tutories, valoracions dels representants dels diferents col·lectius –Consell Escolar, Consells de Delegats, Associacions empresarials, associacions d’exalumnes/as, ...-; el control de les baixes, les queixes, etc.
§   Existeixen diferents formes de conèixer la satisfacció de les parts interessades amb el servei del centre. Per tal que aquesta informació ens aporti valor cal, en primer lloc, determinar el grau de satisfacció que el centre pretén assolir i que aquest objectiu excedeixi les expectatives; per a la qual cosa, cal planificar accions que ajudaran a assolir els resultats esperats.
§   Enquestes que habitualment es passen als centres són: desprès de l’acollida de l’alumnat, al finalitzar el curs a l’alumnat, l’últim trimestre a empreses i famílies. En el cas del professorat, desprès de l’acollida i a final de curs.
§   És convenient establir un procediment documentat per tal determinar com, qui i quan realitza la mesura, l’anàlisi i lliurament d’informes a la direcció sobre la percepció dels diferents grups d’interès, les responsabilitats en les accions posteriors i la necessària retroalimentació als grups d'interès.

9.1.3 Anàlisi i avaluació

L'organització ha d'analitzar i avaluar apropiadament les dades i la informació que sorgeixen del seguiment i el mesurament.
Els resultats de l'anàlisi s'utilitzaran per avaluar:
a) la conformitat dels productes i serveis;
b) el grau de satisfacció dels clients;
c) el rendiment i l'eficàcia del sistema de gestió de la qualitat;
d) si la planificació s'ha aplicat de manera efectiva;
e) l'eficàcia de les mesures adoptades per fer front als riscos i oportunitats;
f) l'acompliment dels compromisos dels proveïdors externs;
g) la necessitat de millores en el sistema de gestió de qualitat.

NOTA:  Els mètodes per analitzar les dades poden incloure tècniques estadístiques.

Contextualització en els centres educatius:

El centre ha de realitzar el corresponent anàlisi i avaluació de la informació recollida per avaluar el rendiment del sistema de gestió de qualitat. Cal establir la temporització i metodologia per analitzar les dades dels indicadors, segons l’establert a les característiques de qualitat dels processos i les fitxes dels indicadors, que proporcionen informació sobre la conformitat del servei, les veus dels grups d’interès i els resultats d’una correcta implementació i desenvolupament del sistema de gestió de qualitat. Aquesta informació ha de ser suficient per poder validar els objectius perseguits i l’oportunitat de introduir millores en el sistema de gestió.
Entre d’altres el centre ha d’avaluar i prendre accions per assolir i excedir, si escau, la conformitat del servei educatiu, la satisfacció de l’alumnat i la resta de grups d’interès, el grau de maduresa dels sistema de gestió, la gestió que s’ha fet dels riscos potencials als que s’enfronta l’organització en general i cadascun dels processos, la revalidació dels proveïdors i les propostes de millora o innovació que s’haurien d’endegar en el sistema de gestió de qualitat.
La desagregació de les dades és necessària per enfocar l’anàlisi i presa de decisions. Establir sèries ens ajudarà a observar les tendències i l’impacte de les accions que s’han executat. La comparació amb els objectius proposats i els resultats d’altres centres ens ajudaran a contextualitzar la situació de l’escola.
Cal tenir present, una vegada més, que no s’ha d’enfocar el sistema de gestió de qualitat a assolir una determinada fita dels objectius, el que s’ha de fer és treballar sobre el sistema de gestió i els processos per tal d’estar en condicions d’assolir uns resultats que compleixin amb els objectius, els requisits i la satisfacció del conjunt de la comunitat educativa.
Push SGQ àVs ß Pull Resultats.

El que proposàvem a l’anterior guia de la ISO que resulta vigent és:

§   Analitzar en aquest punt, per exemple: fitxes de seguiment de les activitats del pla estratègic, resum d’hores impartides, resum d’unitats didàctiques impartides, abandonaments, promoció etapa, superació de curs, informes inserció, informes de continuïtat en els estudis,  memòries departaments i coordinacions del centres, els processos, documents econòmics, resultats d’enquestes, etc.
§   Analitzar tot el relacionat al punt de la revisió per la direcció.
§   Mantenir  evidències de l’anàlisi de dades per  a la millora contínua i les decisions presses.
§   Per tal de posar en marxa accions de millora en el servei que proporciona el centre, cal disposar de dades, convenientment agregades i contextualitzades, que es converteixen en coneixement per a la direcció i/o els diferents àmbits de gestió, per a la pressa de decisions.
§   Aquesta informació ha de ser pertinent per  a la millora del sistema, per tant, i com a mínim ha de proporcionar informació de la veu de les parts interessades, la qualitat i conformitat dels cursos que s’imparteixen, i d’altres serveis complementaris del centre.
§   Habitualment als  centres es realitza anàlisi de dades del servei contínuament, però quan parlem d’estratègia pot estar associada al procés de revisió per la direcció. En aquets cas s’ha d’aportar la informació necessària per a fer el diagnòstic de la situació actual, i un pronòstic de futur alineat amb la missió del centre i d’acord amb els valors consensuats al Projecte educatiu. També s’hauran de tenir en compte les dades que hem esmentat en aquest punt de la norma.
§   En el cas de la gestió dels riscos cal, a intervals programats, fer un diagnòstic (per exemple amb l’eina DAFO, tot i que n’hi ha de d’altres com l’AMFE, determinació del risc tenint compte la probabilitat i l’impacte, o d’altres que trobarem a la ISO 31.000) del centre la qual cosa implica el context extern i intern. Desprès cal fer la interrelació de la matriu DAFO per tal de poder conèixer l’impacte de les situacions previstes en el nostre sistema i la priorització per abordar-les. A continuació es desplegaran els Plans Estratègics / direcció per tal de fer front a les amenaces i punts febles, i aprofitar els punt forts i les oportunitats de l’entorn.
§   De igual manera es pot procedir per tal de gestionar els riscos dels processos. Cada quatre cursos, almenys, cal fer un anàlisi i gestió dels riscos i oportunitats. Es pot utilitzar la matriu DAFO o unes altres com hem vist al punt anterior.

9.2 Auditoria interna

9.2.1 L'organització ha de realitzar auditories internes a intervals planificats per proporcionar informació sobre si el sistema de gestió de qualitat:

a) compleix amb:
1) els propis requisits de l'organització sobre l’establert al sistema de gestió de la qualitat;
2) els requisits d'aquesta norma internacional;
b) s'ha implementat el sistema de gestió i es manté de manera eficaç.

Contextualització en els centres educatius:

L’auditoria interna del sistema de gestió de qualitat té l’objectiu d’evidenciar el compliment dels requisits que determina la norma ISO 9001, el compliment dels objectius i accions que es proposava el centre educatiu, i si el sistema s’ha implementat i desenvolupat de tal manera que ajuda al centre en la seva gestió, garanteix la conformitat del servei i la orientació en el futur cap a la  millora contínua i la satisfacció dels seus grups d’interès.

El que proposàvem a l’anterior guia de la ISO que resulta vigent és:

§   Elaborar un procediment documentat d’auditoria interna.
§   Planificar l’auditoria interna anualment, de manera que sigui un ajut per a la millora del sistema de gestió i serveixi com a entrada d’informació a l’auditoria externa i la revisió per la direcció.
§   Comprovar la resolució efectiva d’anteriors no conformitats i la disposició del centre en aprofitar les oportunitats de millora detectades.
§   Verificar que el centre ha tingut en compte els riscos als quals s’enfronta i ha pres accions per eliminar-los, reduir-los, evitar-los o acceptar-los, si escau.
§   Comprovar l’efectiva realització dels acords presos, especialment, els relacionats amb propostes de millora, objectius, i els associats a la política, l’estratègia, l’ensenyament i aprenentatge i els definits a la revisió per la direcció..
§   Mantenir registres de la formació de l’equip auditor, la planificació i els resultats d’auditoria.
§   Redactar l’informe d’auditoria recollint els resultats obtinguts, les no conformitats i desviacions detectades, els punts forts, les  recomanacions i les oportunitats de millora.
§   Aprofitar l’auditoria com acció de Benchmarking, intercanviant auditors/es entre diferents centres educatius i entre diferents departaments del mateix centre.
§   Cal tenir en compte l’establert a la norma ISO 19011 directrius per a l’auditoria dels SGQ. Per exemple en la planificació de l’auditoria, la formació dels auditors/es i auditats, si s’escau; les recomanacions del procés auditor, els registres i l’elaboració i lliurament final de l’informe d’auditoria.
§   L’auditoria es pot realitzar de diferents formes, però ha demostrat la seva eficàcia en els SGQ dels centres, quan  l’auditoria es realitza per processos, enfocada a l’anàlisi de les entrades, la qualitat de les sortides i l’assoliment dels objectius de qualitat previstos per acomplir amb un servei de qualitat i la satisfacció dels clients del procés; tot això a través de l’anàlisi de la documentació, la realització d’entrevistes i la verificació de la traçabilitat entre els diferents actors implicats en procés.
§   A l’auditoria s’ha d’evidenciar la capacitat del sistema de gestió de qualitat per tal de proporcionar satisfacció a les expectatives de les parts interessades.
§   Un altra model d’auditoria interna que es pot utilitzar és el d’autoavaluació departamental, la qual, combinada amb l’auditoria de processos pot augmentar l’eficiència del procés d’auditoria.
§   L’auditoria interna i las supervisió de la inspecció es pot realitzar conjuntament per assolir més eficàcia en els objectius previstos de manera més eficient.
§   D’igual manera pot passar en realitzar  el contrast del model d’excel·lència e2cat conjuntament amb l’auditoria interna.
§   En els dos casos anteriors cal dissenyar un pla d’auditoria ad hoc entre el centre i la inspecció, i posar-lo en coneixement de l’organització que fa el contrast extern e2cat. Prèviament cal haver definit en el procediment d’auditoria, la conformitat d’aquesta sistemàtica d’acord amb el previst a la norma ISO 9001, i garantir la formació de les persones que realitzen la supervisió i contrast extern.

9.2.2 L’organització ha de:

a) planificar, establir, implementar i mantenir els programes d'auditoria, inclosa la periodicitat, els mètodes, les responsabilitats, els requisits de planificació i presentació d'informes, que haurà de tenir en compte la importància dels processos de què es tracti, els canvis que afecten l'organització i els resultats de l'anterior auditories;
b) definir els criteris d'auditoria i l'abast de cada auditoria;
c) seleccionar els auditors i determinar la conducta a les auditories per tal d’assegurar l'objectivitat i imparcialitat del procés d'auditoria;
d) garantir que els resultats de les auditories s’informen a la direcció;
e) realitzar les correccions adequades i entomar les accions correctives adequades sense dilacions indegudes;
f) conservar la informació documentada com a evidència de l'execució del programa d'auditoria i els resultats obtinguts a l'auditoria.
NOTA:  Vegeu ISO 19011 per rebre orientació.

Contextualització en els centres educatius:

Cal fer una planificació de l’auditoria que asseguri que es controla l’abast del sistema de gestió de qualitat, es determina la metodologia que s’utilitzarà per auditar el sistema, l’estratègia, els processos, i es verifiquen els resultats i la conformitat pel determinat per aquesta norma, el propi centre i les obligacions legals i reglamentàries que l’afecten.
La planificació de l’auditoria ha de tenir en compte la importància dels processos la qual cosa requereix que en cada auditoria es verifiquin, com a mínim, els processos claus, els estratègics i els de suport a la cadena clau del sistema de gestió de qualitat; tot garantint el control de tots els processos en un període de certificació o de recertificació.
L’informe d’auditoria és una aportació de valor al centre que cal mantenir, registrar, aportar-lo com a entrada de posteriors revisions per la direcció, així com auditar en propers exercicis la resolució de les no conformitats detectades. Per això cal que els auditors facin un esforç en identificar les desviacions, no conformitats i oportunitats de millora, altres possibles riscos, i que el contingut de l’informe sigui ben entès per la direcció.
Els centres han de tenir un equip d’auditors interns propis que assegurin la sostenibilitat i eficiència del sistema. A més s’impulsarà l’auditoria interna com activitat de benchmarking dins i fora del centre.
Les accions i resultats que es demostrin bones pràctiques es compartiran, almenys, amb la resta de centres del PQiMC.

9.3 Revisió per la direcció

9.3.1 Generalitats

L'alta direcció ha de revisar el sistema de gestió de qualitat de l'organització a intervals planificats, per tal d’assegurar la seva contínua conveniència, adequació, efectivitat i alineació amb la direcció estratègica de l'organització.

Contextualització en els centres educatius:

Almenys una vegada cada curs, la direcció ha de revisar el sistema de gestió. L’objectiu és assegurar que els resultats proporcionen la qualitat i satisfacció prevista, l’estratègia és l’adequada i el sistema es mostra capaç de proporcionar suport a la direcció per a la millora contínua dels processos. Quan això no es produeix es prendran les mesures que correspongui d’acord amb el previst en la norma i d’acord amb el Projecte del centre.

El que proposàvem a l’anterior guia de la ISO que resulta vigent és:

§   Elaborar el  procediment documentat de la revisió per la direcció.
§   Revisar, periòdicament i  per la comissió de qualitat,  l’adequació i eficàcia del sistema de gestió de la qualitat a través de:
o    Els resultats de les auditories.
o    Les enquestes, o veu de, a l’alumnat, famílies, professorat, empreses, etc.
o    L’estratègia.
o    Els resultats proporcionats pels processos i la planificació estratègica.
o    L’estat d’implementació de les accions correctives i preventives
o    El  seguiment dels acords presos amb anterioritat.
o    Les recomanacions de millora rebudes.
§   Cal mantenir registres de la revisió per la direcció.

9.3.2 Entrades de la revisió per la direcció

La revisió per la direcció ha de ser planejada i duta a terme tenint en compte, almenys:
a) l'estat de les accions de les revisions per la direcció prèvies;
b) els canvis externs i interns que afecten i són rellevants per al sistema de gestió de la qualitat;
c) la informació sobre el rendiment i l'eficàcia del sistema de gestió de la qualitat, incloent les tendències en relació a:
1) la satisfacció del client i la retroalimentació pertinent de les parts interessades;
2) el grau en què s'han complert els objectius de qualitat;
3) la realització dels processos i la conformitat dels productes i serveis;
4) les no conformitats i accions correctives;
5) els resultats del seguiment i mesura;
6) els resultats de les auditories;
7) l'acompliment dels proveïdors externs;
d) l'adequació dels recursos;
e) l'eficàcia de les mesures adoptades per abordar els riscos i oportunitats (vegeu 6.1);
f) les oportunitats de millora.

Contextualització en els centres educatius:

La revisió per la direcció requereix una planificació adequada per garantir l’eficàcia en assolir els objectius i l’eficiència en què es realitzarà consumint els menors recursos possibles.
Del resultat de la revisió per la direcció s’espera la presa de decisions per corregir o encetar noves línies de treball orientades a la millora dels resultats de l’organització i l’assegurament sostenible de la satisfacció de tots els grups d’interès.
Per tot l’anterior es requereix unes entrades d’informació optimitzades, adequades i pertinents.

El que proposàvem a l’anterior guia de la ISO que resulta vigent és:

§   Revisió dels objectius anuals del centre, resultats obtinguts i propostes de millora dels responsables.
§   Revisió del Pla Estratègic, resultats assolits, satisfacció de les parts implicades i propostes de millora dels responsables.
§   Revisió dels objectius específics de la comissió de qualitat, si escau.
§   Revisió dels resultats dels processos del centre, indicant si és de qualitat, un resum de causa-efecte i les propostes de millora que fan els responsables. Revisió explícita dels resultats acadèmics del centre i l’entorn.
§   L’anàlisi de riscos i oportunitats dels processos i la proposta de millora, almenys cada quatre anys i coincidint amb nous plans estratègics / direcció, analitzant, a més, la qualitat de les entrades i les sortides.
§   Revisió de l’informe de l’auditoria interna de seguiment, grau de resolució de les no conformitats, estat de les accions de millora engegades i oportunitats de millora aprofitades.
§   Revisió de les queixes, suggeriments i no conformitats que s’han produït al llarg del curs.
§   Resultats obtinguts a les enquestes de satisfacció de les parts interessades, identificació de causes i propostes de retroalimentació.
§   Resultats dels equips de millora.
§   Revisió dels informes dels caps de departament, coordinacions i àrees de l’institut. Revisió dels objectius dels departaments.
§   Revisió del grau i qualitat obtinguda del pla de formació.
§   Revisió del grau d’implantació dels documents estratègics.
§   Revisió del grau d’implantació i propostes de millora dels Plans de Qualitat (o manuals del servei).
§   Revisió de la política de qualitat, la missió, la visió i els valors. Cal valorar que formi part del document del Projecte Educatiu, si s’escau.
§   Revisió del mapa i interacció de processos.
§   Revisió del manual de procediments.
§   Revisió de l’organigrama del centre.
§   Revisió de les funcions de la comissió i del/la coordinador de qualitat.
§   Revisió del registre i situació dels proveïdors homologats, els resultats dels processos i activitats externalitzades i les compres.
§   Revisió de la informació externa aportada pels radars, benchmarking, xarxes i projectes externs col·laboratius, i d’altres.
§   D’altres.

9.3.3 Sortides de la revisió per la direcció

Les sortides de la revisió per la direcció han d'incloure decisions i accions relacionades amb:
a) les oportunitats de millora;
b) qualsevol necessitat de canvis en el sistema de gestió de qualitat;
c) les necessitats de recursos.
L'organització conservarà informació documentada com a evidència dels resultats de les revisions per la direcció.

Contextualització en els centres educatius:

De l’anàlisi i avaluació de la revisió per la direcció del sistema de gestió, s’esperen decisions i actuacions per a la seva millora. Entre aquestes la norma espera trobar noves oportunitats de millora detectades, possibles canvis en el sistema i la gestió per obtenir i distribuir els recursos.
De la revisió per la direcció s’obtindrà un informe d’actuació que s’ha de mantenir registrat per comprovar, més endavant, que s’han realitzat les accions decidides.

El que proposàvem a l’anterior guia de la ISO que resulta vigent és:

§   Els canvis i/o la  millora de l’eficàcia del sistema de gestió de la qualitat, les funcions i responsabilitats, l’organització i estructura de funcionament.
§   Canvis en el servei educatiu, continguts, metodologies, avaluació, qualificació, etc. que afectin al Projecte de Centre.
§   Una major adequació del servei amb els requisits del client.
§   Necessitat de recursos.
§   Els nous objectius dels processos, i la proposta de canvis en la seva gestió, si escau.
§   La necessitat de canvis i/o actualitzacions en la documentació estratègica vigent.
§   Les propostes de reconeixement de les persones del centre.
§   Actualització del registre de proveïdors homologats i sistemàtica de compres, sui escau..
§   Línies estratègiques i/o actuacions pels propers cursos.
§   Determinació dels nous objectius i/o indicadors anuals.
§   Propostes d’equips de millora pel proper curs.
§   Propostes alineades amb l’estratègia  d’objectius dels departaments didàctics i coordinacions per al proper curs.
§   Planificació del pla de formació pel proper curs.
§   Respostes als riscos detectats.
§   Planificació d’objectius i actuacions en el llarg termini.
§   Accions de responsabilitat social, impacte ambiental i en la seguretat i salut de les persones.
§   Retroalimentacions o retiments de comptes als grups d’interès.
§   Difusió dels resultats assolits a la societat.
§   La direcció ha de garantir que la informació resultant de la revisió per la direcció, arribarà, quan sigui necessari; als responsables dels processos, àrees, departaments, responsables de les diferents coordinacions i professorat.
§   D’altres que es consideri.